招商局广场物业管理模式研究

第1页共10页招商局广场物业管理模式研究新时代管理中心目的：分析研究写字楼的物业管理现状，以招商局广场项目为目标。探索和创新更好的管理模式。实现公司、客户、员工、社会多方和谐共赢。第一章写字楼项目物业管理的现状与发展趋势招商局物业被称为写字楼管理专家，在管的写字楼项目有二十多个，甲级写字楼、政府办公楼、银行等高端项目管理服务的面积有超过700万平米。总体管理水平和市场认知度较高，特别是北京和武汉公司有较强的市场竞争力，通过市场竞争拿到了很多的高端写字楼项目。写字楼项目是公司的经济支柱。随着招商地产综合配套成片开发的战略实施，会有越来越多的地产开发的写字楼项目需要由物业提供专业的服务。对物物业来说，不能不说是面临着空前的发展机遇，我们应该着眼未来，提前布局，精细策划，作好准备。一方面服务好地产和客户，另一方面对公司的员工和社会负责。目前写字楼的物业管理，主要有承包制和酬金制两种形式。较之于物业管理的承包制，物业管理的酬金制更加合理，它无疑是商业地产物业管理的发展方向。随着房地产热的降温，房地产行业的顾客时代已经到来，我们认为，物业管理是房地产开发的一个重要的环节，通过物业管理的优第2页共10页质服务、提高客户满意度、吸引和保持更多的客户对于房地产项目开发有着特别重要的意义。招商局物业本着以人为本、以客为先理念，在现有的基础上要不断探索创新尝试新的写字楼管理模式，化解当前物业发展所面临的困难，向长期良性发展的方向迈进。第二章、创新性的股份制物业管理模式一、什么是股份制物业管理模式？物业管理公司以物业管理入股，参与写字楼或商业地产项目的经营管理活动，与业主同呼吸共命运。按约定条件分享项目的经营成果。二、股份制物业管理模式的好处有那些？1、免去业主对物业管理公司的专门监管部门的设置，节约人员成本。2、克服了物业管理公司对于酬金制有意做大不必要成本或对于承包制减少必要成本来增加利润的弊病。3、优质的物业服务与地产项目有机结合提升整体价值。4、物业服务不脱离物业公司的管理体系，服务品质有保障。5、对客户收费采取一费制，包含了租金、物业费、公共能源费（发票分开），简化了工作内容，客户更方便。6、避免了物业管理费调整难对物业公司带来的经营损失。7、地产物业实现真正意义上的无缝对接。8、增加物业的服务人员主人翁意识和自尊心，能更好地服务客户和更科学地维护好设施设备。第3页共10页9、可以通过调整租金和物业费的比例合法避税，以深圳为例，对月租金1000元及以上的，租金的综合税率为8.22％，物业服务的税率为5.2%，有3.02%差额。在全国其他城市都存在这种税差。第三章、股份制物业管理模式下地产与物业配合流程一、成立项目部时，安排懂物业管理的人员加入项目部。负责有关物业方面的问题。二、项目物业负责人的主要职责1．协调地产公司各部门，从物业管理角度完善设计方案。2．负责新项目的管理方案策划，费用测算；3．从物业服务角度提出专业意见，完善设计方案；4．组织专业人员进行现场勘查，研究设计文件，从物业管理和业主使用角度提出合理化的建议。5．协调物业公司内部资源，为新项目提供前期介入的配套服务。6.与物业公司对接，转达并处理地产与物业之间的信息和文件。三、策划设计阶段1.组织物业公司参加相关设计会议，部提供必要的图纸资料给物业公司；2.物业负责人组织物业前期介人员负责进行现场勘查，研究设计文件，从物业管理和业主使用角度提出合理化的建议。3.根据项目的市场定位和商品定位，物业公司编制管理方案；第4页共10页4.物业公司测算管理成本；四、施工阶段1.派驻工程人员定期进行现场巡查；2.物业现场人员参加项目工程例会；3.新项目部工程人员，对各项目定期巡视；4.记录发现问题并于沟通解决。五、租赁销售阶段1.地产在编制销售包装设计任务书和营销工作方案时，将营销思路、规划设计思路向物业公司做详细介绍，物业负责人依此进行物业管理概念及模式研究，纳入项目策划的一部分，同时作为销售卖点进行提炼；2.物业公司设立管理中心对销售中心、样板房等进行管理，主要提供保安、清洁、服务员服务、配合地产开展各种促销活动。六、验收1.接管理前三个月物业组织人员对房屋进行全面检查及预验收，接管前物业公司与项目部进行交接验收；2.记录发现的问题，交给项目部处理；3.项目部对发现的问题进行整改，争取做到零缺陷交房。七、售后服务1.地产、物业、施工单位签订《保修协议书》，明确三方的责权第5页共10页利，《保修协议书》将作为施工合同的附件，具有法律效力；2.物业公司负责检查收集整理工程问题，交项目部安排施工单位返修；物业接管后一年内售后服务责任单位为项目部。1年后由物业公司主要负责。八、前期费用结算1.前期费用主要包括：人工成本、前期水电费用、清洁费用、办公费用分难、物业垫付的费用、管理成本（总成本的10%）等；2.前期费用先由物业公司编制总预算，而实际的费用以《费用确认单》确认的为准；3.费用的金额确认，平时发生的费用，由物业公司填写《费用确认单》，说明发生费用的情况，经项目部物业负责人审核签字生效；4.每季度地产和物业结算一次，物业公司填写费用汇总表，经物业公司、分管领导、项目部总经理确认签字后进行结算。九、项目正常经营期1．物业公司按与客户签订的服务合同提供工程、保洁、安全、绿化、客服、社区文化活动等常规服务。2．为客户提供室内保洁、送报刊杂志等特邀服务。3.参加写字楼的租赁销售工作。第6页共10页4.维护好客户关系。5.地产与物业按股权比例分享经营成果。6.实行地产和物业的员工的绩效工资与项目的经营成果正相关的全员激励机制。第四章、物业专业化管理团队的组建与管理一、专业化管理团队的组建组建精英团队，是物业服务的先决条件。人才是市场经济发展的源动力。对物业服务来说，也是如此。谁有了优秀人才，谁就掌握了自我发展的主动权。物业管理要做好、做大、做强，首先面对的是用什么样的人和怎么用这些人的问题。只有解决好这个问题，才能步入高层次发展。培养中坚骨干是建立精英团队的关键环节。招商物业多年物业管理经历，锻炼和沉淀了一批对公司忠诚度较高同时经验比较丰富的管理型人才。可以在中间选拔。同时也需要在市场上选聘部门专业能力更强的人才加入。特别是工程管理的人才，要早期就参加项目的施工期建设，了解工程设备的具体情况，要一专多能。员工整体素质的不断提高是物业服务品质保证的坚强柱石。员工整体素质的提高，主要靠专业化的培训，要依托公司和社会的资源进行。当然，我们在注重团队培训和能力建设的同时，也进行了一些必要的配套措施。如，落实结构工资管理，把原来的单一工资分解成基本工资、岗位工资、效益工资和工龄工资，用基本工资解决最低生第7页共10页活保证、以岗位工资体现职务差别、用效益工资实行工效挂钩、用工龄工资提高员工对企业的忠诚度。使员工明确了前进的方向，再加上具体的物质激励，才能形成了强大的执行合力，才能形成了人人讲学习、人人抓服务、人人重效益局面。二、组织架构总经理综合部财务部经营部工程部环境部安管部客服部行政人事品质培训内外事务房屋租赁经营拓展工程管理维修保养清洁保洁园林绿化安管服务车辆管理客户服务总经理助理第8页共10页管理层：总经理1人；总经理助理1人；部门负责人6人。员工：综合部3人；财务部2人；经营部3人；工程部30人；环境部50人；安管部70人；客服部14人。共计：180人。以上为初步组织架构的设想，由于伍兹公寓可能与招商广场一并进行管理，组织架构上存在较大变数。三、企业文化—延承地产的企业文化略做调整1.经营哲学以人为本，情义至上，诚信永远。努力实现员工、客户、股东、社会共赢。2.价值观念营造最好的办公环境。为员工、客户、股东、社会不断创造新价值。3.企业精神安全、真诚、务实、进取、高效4.核心理念以人为本，以客为先，是我们的核心理念。5.基本行为准则第9页共10页员工行为——自我实现、自我完善、自我创造员工品质——诚信、有勇气、无私、品位高雅用人标准——品行端正、事业心强、忠诚勤奋、真才实干处事原则——适应环境变化，扮演多种角色经营作风——贴近市场才能赢得市场，贴近客户才能赢得客户工作原则——实事求是、一切从实际出发，实践是检验真理的唯一标准服务原则——诚心、用心、恒心企业意识——创新意识、责任意识、服务意识、成本与利润意识企业性格——和而不同、尊敬谦逊、进取创新6.理想与目标招商地产将不断整合资源，用价值链的思想进行企业再造，全面打造以客户为中心的企业，成为提供物业整体解决方案的品牌专业开发商和服务商，立志做中国最优秀的房地产企业。7.关怀和福利第10页共10页让企业的每一名员工能够有尊严工作和生活，提供有竞争力的薪水，切实解决好员工的住房、就医、子女上学、养老等重大问题。着眼企业长期良性发展，为社会和谐稳定承担责任。四、安管队伍的管理思路安管队伍人员基数较大，整体收入偏低，流动性较大对物业服务的品质有重要影响。对于招商局广场项目，必须设法克服上述问题，提高员工的收入水平，采取绩效工资共享项目的经营成果。管理上要人性化，加强道德文化的培养，才能适应超甲级写字楼的高品服务的要求。