02无领导小组讨论(智鼎甄选公开课)

“无领导小组讨论”评分与设计主讲人：田效勋无领导小组讨论开发无领导小组讨论简介行为测量的ORCSE用无领导小组讨论测评胜任力无领导小组讨论实施课程大纲课程大纲无领导小组讨论简介情景模拟测评与无领导小组讨论无领导小组讨论优势与不足无领导小组讨论应用范围人才测评的基本原理胜任力评价过去的行为当前的行为输入预测输出将来的行为情景模拟与无领导小组讨论工具测量内容过去行为当前行为结构化面试+++360度评估++心理测验+/-+无领导小组讨论++角色扮演++口头事实搜寻++文件筐++案例分析+情景模拟测评工具：•关键工作情景/问题•引发代表胜任力的当前行为•直观观察为什么要使用情景模拟？•有些维度，象沟通、问题解决、人际关系、领导力，适合用情景模拟中展现出来的复杂、外显行为来测评。•情景模拟通常对多项行为维度进行同时测评。•考生感觉情景模拟和工作更相关，更容易被接受。•设计好的情景模拟能够预测工作绩效和晋升。•可以根据组织的需要进行个性化。其它测评技术情景模拟技术面试--过去或将来行为的自我报告--有可能伪造--实际、现实行为的观察--难以伪装认知能力测验--需要解决的是抽象问题--用对问题的反应来代表人的能力--需要解决的是具体、工作相关的问题--需要外显行为来证明其能力性格测验--容易装好--自我描述--测量稳定的特质--表面效度低--难以伪装--评价者来描述--能测量稳定的特质，也能够测量可以发展的技能--考生感受好情景模拟与其它测评技术的比较典型情景模拟技术情景类型情景模拟技术单独文件筐案例分析一对一角色扮演口头事实搜寻口头呈现群体互动无领导小组讨论工作取样worksample•完成有代表性工作的一小部分，或真正从事这项工作。评价者对工作取样的产品或工作过程进行评价。•由于它明显是工作相关的，因此，它的表面效度最高，最为应聘者接受。•但是，对一些工作来说，它不合适。如管理者，这些工作是变化的，多维的。不太可能取得一个代表性的单一样本。•只有你期望考生已经具备工作所需要的技能时才是适用的。类似情景模拟的测评技术工作活动的类别个体信息个人群体工作活动可以抽象概括为三类情景：•与群体互动•与个人互动•与信息互动无领导小组讨论的特点6-8个候选人组成一个小组，在一段固定的时间内共同解决一个问题或者作出一个决策。无领导小组讨论：模拟“与群体互动”的情景•每组测评过程通常控制在1-2小时的时间。•团队情景、高互动情景、问题解决情景。•一定的时间压力、人际压力、认知负荷。•“无角色分配”和“有角色分配”两类无领导小组讨论的评价无领导小组讨论的优势与不足：主要优势主要不足•直观性强•效率高•应用范围广•笔试和面试的很好补充•题目设计难•对评价者要求高•候选人受同组成员影响大•候选人可能有“装好”无领导小组讨论的应用范围识别人发展人•外部招聘•内部竞聘•后备人才队伍建设•团队技能反馈•领导能力识别•团队问题解决课程大纲行为测量的ORCSE“O”观察“R”记录“C”归类“S”总结“E”评价行为测量的ORCSEObserveRecordClassifySummaryEvaluate观察记录归类总结评价行为测量的O观察（O）•说了什么？•肢体动作、表情、语音语调？•他人反应？言语行为非言语行为行为结果行为测量的R记录（R）•原话、原始行为•描述性记录而非评价•覆盖候选人表现75%的内容•能被多名评价者证实•“他打断了6号的发言”。•“他听到5号的发言后，对其核心内容进行了概括”。•“在进行到20-30分钟时，大家讨论激烈，她一言未发”。•“他眼睛上翻，对1号发言表现出不屑”。•“他做出的分析判断很武断”。判断以下记录的正确性：练习行为测量的C归类（C）•比对胜任力行为指标，把原始行为归类到某个胜任力•判断是正向行为还是负向行为（+/-）•不是全部行为都可以归类，只归类有意义、有效的行为•判断一个行为需要看情景：时间、场合、事件、人无领导小组讨论归类表行为归类12你的想法是完全错误的-TW34现在我们已经达成了两点一致的地方，分别是……+PO56核心问题是……+CA行为测量的S总结（S）•在特定胜任力上，候选人在讨论过程中的表现•总结该胜任力下的行为频次行为测量的E评价（E）•行为指标法统计有效行为在统计基础上的整体判断行为指标是有权重的计划与组织•抓关键环节•控制进程•引领方向•发动团队※行为不在多，而在于关键与否行为测量的E评价（E）•分等级行为指标法相对精准但更复杂，难设计对评价者要求高好（8-10）•在必要时扭转讨论的不利局面；•引导大家的谈话以达成目标，而又不显得专横和傲慢；•征求其他人的想法和建议。中（5-7）•不时地努力引导小组，但不总是能够在必要时扭转小组谈话；•有些试图影响小组的行为要么被忽视，要么被拒绝；•帮助小组控制时间进程。差（1-4）•不提供建议；•不恰当地控制和支配谈话；•向他人推销那些不受欢迎的观点；•扮演了一个追随者的角色，如：仅对他人的问题和评论进行应答，但不启动新的观点。分等级行为指标法例子（计划与组织）课程大纲用无领导小组讨论测评胜任力主要测评内容综合分析计划与组织团队协作无领导小组讨论的ORCSE用无领导小组讨论测评人脑力类（M）人际类（P）个性特征计划与组织综合分析人际沟通团队协作群体中个人个性特点抓关键环节逻辑性沟通意愿倾听他人关注任务—关注人际控制进程实践性人际理解恰当回应结果导向—过程导向引领方向成熟性有效表达帮助他人控制—顺从发动团队系统性沟通策略适时妥协被动/内向—主动/外向情绪稳定性团队角色主要测评包含但不限于以下方面：逻辑性实践性成熟性缜密地思考问题，不轻易做出判断，也不延迟判断系统性从整体上思考问题，有结构有秩序，对复杂问题能跳出问题本身做判断时逻辑严密，证据合理，预见事物发展趋势对问题情境敏感，注重理论与现实的结合综合分析CA综合分析（CA）的行为指标抓关键控制进程发动团队鼓励团队成员积极参与、表达意见，但少指派具体人具体任务引领方向当任务进展效率低下、方向偏离或质量下降时，及时扭转不利局面将资源（时间、人力等）集中在必要的影响整体任务目标的环节对任务进程从时间节奏上和节点目标是否达成上进行推动和监控计划与组织PO计划与组织（PO）的行为指标倾听他人恰当回应帮助他人适时妥协他人发言时注意力集中，并注意吸取他人的合理观点，必要时通过询问他人了解更多信息对别人的观点通过肢体语言和语言表示理解、尊重和认可在他人需要澄清观点时能够给予支持，为团队承担他人不主动担当的角色为了团队任务的顺利进展，必要时牺牲个人利益和观点团队协作TW团队协作（TW）的行为指标无领导小组讨论的ORCSE•录像观察无领导小组讨论活动•记录下候选人的言行•将记录下的候选人言行与胜任力行为指标对应•标记出正向行为和负向行为，正向（+），负向（-）•总结候选人在团队中的表现，做出评价案例：如何管理90后员工东阳公司总经理李绍东最近遇到了一个管理上的难题。去年公司招来了几名90后大学生，李绍东将这几名学生被分配在不同的基层的岗位上。刚开始他们还能积极主动的工作，工作成绩也还不错，但最近李绍东发现，这批学生似乎不像以前对工作那么积极投入了，布置下去的工作要么草草应付了事，要么拖延很久都完成不了，甚至出现了迟到早退的现象。李绍东陆陆续续地听到了一些老员工对这批新员工的批评，他马上意识到了问题的严重性。李绍东决定让人力部门将这几名学生集中起来，让他们讲讲心里话，找找问题的原因。据反馈在行政部门工作的徐枫说，本来是怀着满腔热情干事业的，可是这一年多以来，每天不是收发报表就是处理日常的一些杂务，感觉从事的工作没什么意义和价值。与其他同期做客户工作的同学相比，无论是工资水平还是能力上的差距都越拉越大。负责系统维护的张伦说，与其它公司相比这里的起点和平台都差了很多，晋升机会也很有限，似乎看不到什么发展前途。而业务部的王晓则又是另一番说辞：“在这里工作压力太大，时间长，而物价却不断攀升，目前的薪酬几乎不足以满足我们的生活需要，而我花的那么高的时间和金钱成本接受高等教育，与我们的收入实在不相符。”李绍东向负责财务的总监张明寻求建议，看是否能为这批员工提高一些奖金的激励时，张明却说：“如今的大学生实际工作能力实在让人失望，做事虎头蛇尾，解决问题不够深入，缺乏必要的技术和知识，却自视甚高，忽视团队协作和奉献精神。有的孩子甚至是来添乱，凭什么给高工资。”无领导小组讨论案例听完各方的话，李绍东陷入了沉思，为了更好地管理和培养这批新员工，并留住其中的优秀人员，李绍东接下来应该怎么办？（请按照措施的有效性从高到低进行排序）A.加强与新员工的沟通，使其认识到工作的价值，调整职业心态。B.鼓励新员工参加业务技能培训，为将来的发展打好基础。C.让其承担够独立负责、有挑战性的工作，帮助其提升能力。D.给新员工岗位轮换或挂职的机会，给予他们更大的发展空间。E.加强并完善制度管理，通过适当奖惩制度引导和管理员工行为。F.为新员工安排导师，并建立定期沟通机制，加强对新员工思想动态的掌握。G.帮助员工制定符合自身特点的职业发展规划，尽早确定工作目标。H.用设立新员工奖等方法，通过物质和精神手段给予新员工一定的激励。无领导小组讨论练习评分表CAPOTW总分4+1海豹加速112225453454433352116666高中低8-105-70-4无领导小组讨论练习评分等级表LGD记录和归类练习（1）行为归类123456LGD记录和归类练习（2）行为归类123456LGD总结练习（局部）1号考生行为总结行为频次统计1、CA2、PO3、TW概述（行为过程、贡献描述）LGD评价提示多次出现行为不等于有效行为出现不多，但指向关键行为指标的行为应注意区分表面有效和实际有效的行为“对团队氛围和结果是否有直接有效的贡献，以及贡献的程度，是衡量无领导小组讨论中胜任力行为指标首要标准”LGD评分：分等级的行为指标（综合分析）高（8-10）•抓住问题的根本；•从整体上分析问题；•吸收新的信息后灵活地调整自己的想法。中（5-7）•对单维问题的分析比较理性；•尝试从多个角度看问题，但角度之间的层次不清晰；•仅从语言表面来看思路是清晰的，但深究后发现其内在逻辑关系存在问题。低（0-4）•从事物的表面看问题，误把现象看做原因；•前后观点不一致，又无信息证明这种不一致是合理的；•限入繁琐的细节，只见树木，不见森林。好（8-10）•在必要时扭转讨论的不利局面；•引导大家的谈话以达成目标，而又不显得专横和傲慢；•征求其他人的想法和建议。中（5-7）•不时地努力引导小组，但不总是能够在必要时扭转小组谈话；•有些试图影响小组的行为要么被忽视，要么被拒绝；•帮助小组控制时间进程。差（1-4）•不提供建议；•不恰当地控制和支配谈话；•向他人推销那些不受欢迎的观点；•扮演了一个追随者的角色，如：仅对他人的问题和评论进行应答，但不启动新的观点。LGD评分：分等级的行为指标（计划与组织）好（8-10）•对他人的观点和关心的问题进行恰当地反应；•提出建议时会意识到这些建议对小组内其他人的影响。中（5-7）•听他人发言，承认他人的贡献；•提出的建议有利于自己，但对他人来说多少是一种损害。差（1-4）•对其他考生粗鲁或严厉；•不恰当地打断他人发言；•发言证明其没有倾听之前讨论的言论。LGD评分：分等级的行为指标（团队协作）LGD练习评分结果CAPOTW总分排序123456LGD评分要点要点•发言的内容—观点本身正确与否不十分重要，看其在假设条件下思路是否清晰；—听一段话，而非一句话，把握其思维框架和脉络；—上下文联系起来理解。•发言的方式：建议性或强制性•发言的影响：引发思考和行动；引导还是误导？*转折点很关键：小组行为和个人行为的变化中包含了许多丰富的有价值的信息。包括小组和个人行为的转折点：—小组：变方向、停顿（插曲）—个体：启动、积极和消极转换、情绪变化、观点变化、思路变化阶段不同，测评的重点略有不同阶段能力1、制定行动计划计划与组织、领导力2、讨论、产生想法综合分析、灵活性、团队协作、主动性3、对想法进行评估，提出方