第5章 人员配备

中华管理学习网官方总站：圣才学习网授课章节第5章人员配置教学目的使学生了解人力资源管理与传统人事管理的区别、人员配备的主要任务，熟悉工作分析与人力资源规划，掌握内外部招聘的优缺点及方法和不同层级员工的培训方法选择。重点与难点教学重点内外部招聘途径选择、招聘流程、培训方法选择、工作分析与人力资源规划教学难点绩效评估方法的选择教学方法案例教学法教学手段讲述手段；多媒体手段教学过程及辅助案例教学内容辅助案例人员配备的概述人员招聘与配置校园招聘方案策划绩效评估飞宴航空食品公司的绩效考核培训MAY公司培训案例分析教学过程设计1、从人力资源管理与传统人事管理的差异分析导入本课程2、人员配备职能的分析遵循“选、育、用、留”的人员管理机制的逻辑3、运用实践案例教学与角色扮演的情景模拟手段丰富教学方法4、分析人员配置的相关方法与手段对各类企业与人员管理的适用性课堂小结1、本章主要树立现代人力资源管理的理念与思维2、学习运用现代人力资源管理工具、技术、方法解决实践问题3、人员配备：根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需要的各类人员进行恰当而有效的选择、使用、考评和培训的职能活动。4、对人员招聘与甄选流程有清晰认识，能够根据相关背景资料进行方案设计5、熟悉各种绩效考评的方法与流程思考题及作业题重要概念人员配备工作分析人力资源规划招聘与甄选绩效评估绩效评估方法培训方法复习思考题1.人员配备的任务是什么？2.内外部招聘各有什么优缺点？3.绩效评估的方法？4.管理人员的培训方法？中华管理学习网官方总站：圣才学习网第五章人员配备5．1人员配备概述一、人力资源（一）人力资源的内涵:人所具有的运用和推动生产资料进行生产活动的能力。包括：体能和智能（二）人力资源的基本特点:能动性、再生性、高增殖性、可变性二、人力资源管理与人员配备（一）人力资源管理1、职能：计划、获取与配置、员工发展、员工维持与权益保障2、具体内容：工作分析；人力资源规划；（获取与配置）招聘与选拔；（员工发展）职业指导、职业生涯计划与培训发展；绩效评估；（员工维持）报酬、福利、健康与安全、劳动关系与权益。3、现代人力资源管理与传统劳动人事管理的区别5.如何进行培训评价？备注本次课程参考书目：1.张德主编，人力资源开发与管理，清华大学出版社，2001年10月第二版2.加里德斯勒，人力资源管理，中国人民大学出版社，1999年6月第一版3.雷蒙德·A·诺伊等，人力资源管理：赢得竞争优势，中国人民大学出版社，2001年4月第一版4.劳伦斯S.克雷曼，人力资源管理：获取竞争优势的工具，机械工业出版社，1999年9月第一版5.彭剑锋、付亚和、许玉林等编著，“现代管理制度、程序、方法范例全集”之劳动人事管理实务卷、工资管理卷、招聘与培训卷、考核卷，中国人民大学出版社，1993年9月第一版6.中国人力资源开发（杂志）7.中国劳动（杂志）中华管理学习网官方总站：圣才学习网（二）人员配备1、人员配备的概念根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需要的各类人员进行恰当而有效的选择、使用、考评和培训的职能活动。2、人员配备的任务确定人员配备计划岗位分析和工作设计人力资源的招聘与选拔初始教育、培训与发展工作绩效考核帮助员工的职业生涯发展5．2人员招聘与配置一、人力资源计划人力资源计划模型（图5-1）：包括预测、影响因素、来源、方法等人事管理人力资源管理环境国内内部全球外部管理导向注重成果注重过程管理视角视人力为成本视人力为资源机构事务性、实际操作性、执行层战略性、决策层部门性质非生产、非效益部门生产与效益部门与其它部门职能式合作关系人员专家通才HRM实践集中于个人范围狭窄集中于群体范围广泛管理活动性质被动反应型主动开发型管理焦点以事为中心的绩效考核强调人与事的统一发展的人力资源开发管理对象员工劳资双方管理深度注重管好现有人员更注重开发企业人员的潜在才能管理方案例行的、规范的变化的、挑战的劳资关系从属的、对立的平等的、和谐的中华管理学习网官方总站：圣才学习网内部一致性：人员配备的各环节应彼此配合外部一致性：人力资源计划应为组织总体规划的一部分图5-1人员规划程序图二、工作分析（一）工作分析的内容工作说明工作岗位的具体工作内容、任务范围、技能要求、岗位责任、与其他工作岗位的关系、工作环境等工作规范从事某项工作的人员必须具备的资格，如能力要求、教育程度和工作经验等（二）工作分析的方法（表5-1）企业战略决策产品组合/市场组合竞争重点/市场范围企业经营环境人员交流/文化教育/法律人才竞争/择业期望/政治企业现有人力资源各类人员数量/质量/结构人员流动率/能力开发需求分析供给分析组织外部、内部因素人力资源因素内部供给外部供给人力资源信息库分析人力资源流动晋升/离休/退休/辞职调动/解聘/休假/培训人口政策及现状劳动力市场发育程度就业偏好/户籍制度内部供给预测外部供给预测人力资源供给的数量/质量/层次结构人员规划的制定与实施需求预测人力资源需求的数量/质量/层次结构人员规划的控制与评估中华管理学习网官方总站：圣才学习网表5-1工作分析的方法比较表（三）管理人员胜任能力分析技术能力、人际能力、概念能力、分析和解决问题的能力各层次管理人员需要的技能（图5-2）高层中层基层图5-2各层次管理人员需要的技能比重分布图三、人员招聘关键在于为组织配备最合适的人员人员选聘的依据：“德才兼备，以德为先”人员选聘的原则：“公开竞争，用人之长”（一）招聘决策1、内外部招聘决策差异分析见表5-2方法优点（适用）缺点（不适用）观察法体力或事务性工作高层管理、专业技术高面谈法观察法所无法获取的信息（经验/任职资格）不能单独用于信息收集问卷调查费用低、速度快、调查范围广、样本量大很难设计完整问卷工作实践实际参与工作，掌握有关工作具体要求仅适用短期内可掌握的典型事例对特别有效或无效的行为进行描述耗费时间，易遗漏工作日志信息可靠，循环周期较短/状态稳定工作可使用的范围较小概念技能人际技能技术技能中华管理学习网官方总站：圣才学习网、招聘渠道分析见表5-3（二）选聘程序见图5-3表5-2内外部招聘决策差异分析表差异比较内部招聘外部招聘优点了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资缺点来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性来源内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员推荐未经预约而来的人就业机构行业协会和联合会学校其他公司方法张贴海报工作竞标法广告（媒体选择与设计）中华管理学习网官方总站：圣才学习网人才储备推荐法借助中介机构（猎头、人才中介）校园招聘雇员推荐表5-3招聘渠道分析表图5-3选聘程序图招聘方法适用对象不太适用发布广告中下级人员借助中介机构中下级人员热门、高级人员猎头公司热门、尖端人员中下级人员上门招聘初级专业人员有经验的人员熟人推荐专业人员非专业人员招募了解合格应聘者的来源，吸引合格应聘者的方法招聘信息发布接受应聘者的申请录用录用决策，录用通知办理录用手续正式录用选择资格审查、初筛笔试、面试、情境模拟和心理测试中华管理学习网官方总站：圣才学习网四、绩效评估关键在于“客观、公正、全面地评价（一）绩效评估作用改进工作绩效未来工作变动的依据为职工目前的培训和将来的发展提供基础作为奖惩的依据实现沟通目标（二）绩效管理体系（图5-4）图5-4绩效管理体系图（三）绩效评估方法定量分析法非定量分析法比较评价法等级评估法、横向比较、强制分布、绝对标准法图表评价尺度法、关键事件法战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果绩效改进循环中华管理学习网官方总站：圣才学习网四、人员培训关键在于有针对性地开展有效培训（一）人员培训的作用提高员工的知识和技能促进员工的观念转变具有激励作用传达与企业文化相关的价值观（二）培训流程（图5-5）图5-5培训流程图（三）培训方法选择（图5-6）培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价反馈需求分析阶段设计与实施阶段评估阶段中华管理学习网官方总站：圣才学习网（四）培训效果的评价新员工培训目的互相了解打消疑虑适应工作培养归属感内容企业文化培训规章制度培训业务培训熟悉环境管理人员培训目的发展能力更新知识改变态度传递信息形式在职开发替补训练短期学习轮流任职计划基层主管开发计划决策训练决策竞赛角色扮演敏感性训练跨文化管理训练形式参观录象面谈导师讲课中华管理学习网官方总站：圣才学习网反应层面评估层面评估内容评估方式受训者对培训的满意度；受训者对培训的建议。问卷、面谈、学员参与配合情况评估时间培训结束时知识层面受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善？考试、现场演示、讨论、角色扮演培训结束时培训结束后半个月行为层面受训者是否应用培训所学于工作？受训者的行为有何改进？绩效考核培训结束时下一个考核周期结果层面培训为经济效益的提高产生多大贡献？质量、数量、利润、投资回报率等指标考核。半年/年度视数据采集周期定