员工绩效考核与管理实务操练（PPT 87页）

员工绩效考核与管理实务操练问题的提出•为什么要进行绩效考核？•绩效考核从何处着手？•谁来考核？•考一些什么内容？•怎么考？•考核结果如何应用？•如何保证考核的信度和效度？•为什么一定要将考核结果反馈？•绩效考核应注意哪些问题？•绩效考核与管理的发展趋势？为什么要进行绩效考核？•绩效考核的含义•绩效考核的作用•绩效考核的目的绩效考核的含义•绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。–它是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，是一个管理过程；–是管理者的责任；–针对是员工工作完成情况；–是一套检查、指导、纠偏的控制系统。绩效考核的作用•对员工–加强了解自己的职责和目标•对主管–帮助建立绩效伙伴关系•对公司PerformanceManagement：AProgressReport，？HarvardBusinessReview•Juan博士研究显示，使用绩效管理的公司比不使用绩效管理的公司有：–更高的利润–更好的现金流量–更强的股票表现–更高的股票价值HEWITT1994调查项目有绩效管理系统无绩效管理系统销售额增长率2.1%1.1%净资产回报率10.2%4.4%股东回报率7.9%3.0%绩效考核的目的美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据2、组织对员工的绩效考评的反馈3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4、为员工的薪酬决策提供依据5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估6、了解员工和团队的培训和教育的需要7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息主要内容•为什么要进行绩效考核？•绩效考核从何处着手？•谁来考核？•考一些什么内容？•怎么考？•考核结果如何应用？•如何保证考核的信度和效度？•为什么一定要将考核结果反馈？•绩效考核应注意哪些问题？•绩效考核与管理的发展趋势？绩效考核从何处着手？•绩效考核的横向程序•绩效考核的纵向程序绩效考核的横向程序•制定考绩目标（即KRA下的KPI）•实施目标•执行情况评估•结果分析与评定考绩关键指标（KPI）的设定•什么是KRA、KPI•员工目标的来源•目标的要求SMART•定量衡量指标•定性衡量指标•衡量指标总结•制定目标步骤•目标设定过程举例什么是KRA、KPI•KRA（KeyResultAreas）关键成果区域–对组织绩效至关重要的内外部客户需求的主要类别叫做KRA；–也就是岗位职责说明书中所定义的主要职责。•KPI（KeyPerformanceIndex）关键绩效指标–是从KRA中提取出来的主要工作目标；–也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。KRA与KPI的关系图总目标KPI部门目标KPI个人目标KPI关键成果领域KRA职责范围彼得•德鲁克的KRA定位架构创新实物金融资产管理者的表现和培养公共责任感KRA员工目标的来源•上级目标的实施措施•客户的意见•同事的意见•下属的意见•职位说明书•上期未完成的目标•特定问题的改善•市场/同行/对手KPI确定KPI的简单方法•访谈法•问卷法重要程度要素要素内容必须考5应该考3可以考1不需考0出勤率出勤天数/应出勤天数销售额销售产品的总价款销售费用（本人薪金+推销费用）/销售额100%遵章守纪严守规章，勤奋工作坏帐比例坏帐额/销售额100%销售增长率本期销售额/上期销售额100%客户满意度对客户以诚相待，提高了公司信用大局意识能关注全公司的利益安全十分注意工作场所安全负责对工作认真负责，不推诿职位说明书要素•公司或部门•职位•任职资格（最底、期望）•沟通关系（内、外部）•在组织结构图中所处的位置•权利关系•职位目标概述•职责范围•负责程度•主要工作目标及绩效指标KPI与JDB，职能开发与MBO关联图公司使命愿景目标策略组织职能开发企业别核心职能部门别核心职能岗位别核心职能经营理念企业文化企业目标企业策略其他部门职掌部门文化部门目标部门策略其他企图心组织力应变力协调力EQ依部门别开发核心职能依职位别开发核心职能工作岗位分析目标管理职能调查职位目的职位内容职位规范职位环境职位说明部门绩效指标员工绩效指标专案管控因素职责调查绩效调查目标的要求SMART•Specific•Measurable•Agreedupon•Realistic•Timebound目标的周期•参照考核周期定量衡量指标•数量•质量•成本•时间可以是收入、利润等绝对指标，也可以是增长率、故障率等相对指标定性衡量指标•客户接受——权威•主管批准——权威•同事/客户反馈——他人•专家/委员会认可——权威衡量指标总结•尽量找出定量的衡量标准•没有定量的衡量标准时，要坚决地使用定性的衡量标准•有时候定性的衡量指标比定量的衡量标准更重要•定性的衡量标准可以被监督/矫正（上级主管介入、委员会）制定目标步骤•方法一–主管撰写——主管与员工交流——主管定稿——双方签字•方法二–主管目标概述——员工撰写——主管定稿——双方签字目标设定过程举例•预先沟通–个人目标–衡量标准–客观条件•员工草拟–收集其它信息–草拟业务目标、发展目标–理解行为目标（主管理解管理目标）目标设定过程举例•正式讨论（双向）–讨论业务目标、发展目标–检查行为目标的理解（主管检查管理目标的理解）•修订存档–员工修订目标–双方签字–主管提交HR存档设定目标的公式完成花※※时间用※※费用※※任务绩效考核的纵向程序•是指按组织层级逐级进行考核的顺序•一般顺序：先基层，再中层，后高层，自下而上逐层考核主要内容•为什么要进行绩效考核？•绩效考核从何处着手？•谁来考核？•考一些什么内容？•怎么考？•考核结果如何应用？•如何保证考核的信度和效度？•为什么一定要将考核结果反馈？•绩效考核应注意哪些问题？•绩效考核与管理的发展趋势？谁来考核？•人力资源管理部门的考核责任•领导和直线部门的考核责任•考核的维度•如何选择维度人力资源管理部门的考核责任•设计、试验、改进和完善考核制度，并向直线部门推广；•在自己部门认真执行考核制度以做表率；•宣传考核制度的意义、目的、方法和要求；•督促、检查各直线部门贯彻考核制度，培训实施考核的人员；•收集反馈信息，包括存在的问题、批评和建议，记录、积累资料，提出改进措施和方案；•根据考绩结果，进行相应的人力资源规划和决策。领导和直线部门的考核责任•领导的考核责任•直线部门的考核责任考核的维度•直接上级•同级同事•被考评者自身•直接下级•外界客户•外界专家•360度360度评估•美国26%的公司使用此方法，如杜邦公司、联合包裹服务公司、美国电报电话公司等•何时使用–通常在一定层次以上；–适合团队式工作、员工参与、全面质量管理的组织；–评估的角度不同：业绩（上级/客户）、行为（上级/同事）、能力（上级/客户）、管理（下级）。如何选择维度•公司的企业文化•公司的规模•公司的管理模式•员工的素质主要内容•为什么要进行绩效考核？•绩效考核从何处着手？•谁来考核？•考一些什么内容？•怎么考？•考核结果如何应用？•如何保证考核的信度和效度？•为什么一定要将考核结果反馈？•绩效考核应注意哪些问题？•绩效考核与管理的发展趋势？考一些什么内容？•内容要素–工作业绩（5-6个）–工作态度–工作能力•要素权重–考虑在组织中所处的位置–考虑结果的应用彼得•德鲁克（PETERDRUKER）•只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能够容忍他们的傲慢与坏脾气。主要内容•为什么要进行绩效考核？•绩效考核从何处着手？•谁来考核？•考一些什么内容？•怎么考？•考核结果如何应用？•如何保证考核的信度和效度？•为什么一定要将考核结果反馈？•绩效考核应注意哪些问题？•绩效考核与管理的发展趋势？怎么考？•考核方法•主要方法介绍•考核等级的设定•考核周期的设定•固定工资与浮动工资的比率•考核量表的设计•评估的步骤•考核结果分布考核方法•分级法（简单分级法、交替分级法、配对分级法）•书面报告法•评定量表法（GRS：GraphicRatingScale）•目标管理法（MBO：ManagementByObjective）•行为观察法（BOS：BehaviorallyAnchoredRatingScale）•行为锚定法（BARS：BehaviorallyObservationScale）•关键事件法（CI：CriticalIncidents）主要方法介绍•分级法–简单分级法（IndividualRanking）–交替分级法（GrouporderRanking）–配对分级法（PairedCaparison）•书面报告法•评定量表法（GRS）•关键事件法（CI）–适用于所有目标，尤其是态度类目标目标管理法（MBO）举例工作业绩70%目标设定考核序号业务目标具体措施衡量标准权重完成时间实际完成目标达成率加权点数=权重目标达成率1一季度销售额完成1800万元OEM捆绑销售、增加代理商以财务确认的数据为准60%3月31日2行为观察法（BOS）举例ATTITUDE20%NO.PERFORMANCEFACTORSCOMMENTSINSUPPORTASSESSMENTRATING（1-5）1InitiativeDemonstrateflexibilityandwillingnesstoinnovate,change,improveandtakeactions2行为锚定法（BARS）举例工作能力10%衡量标准序号考核项目54321得分1学习能力超乎寻常的学习速度且能完成吸收学习快速，记忆良好学习速度尚可，也能记牢，偶尔需向主管请教学习缓慢但通常能记得；看似吸收而实际并没有真正学会若非一再教导没法吸收2考核等级的设定•最好为5级（Forexample：PHLIPS）–优（Excellent）、良（Verygood）、中（Fullyacceptable）、可（acceptable）、差（Lessthanacceptable）•4级（Forexample：CocaCola）–优秀（Outstanding）、良好（Good）、普通（Satisfactory）、未达到要求（Unsatisfactory）考核周期的设定•考核周期长短的利弊–月考–季考–半年考–年考–个案考核固定工资与浮动工资的比率•4：6•3：7•2：8•1：9绩效考核管理办法、表单模板全接触考核量表的设计模板举例•软件工程师考核量表设计模板•网络工程部门考核量表设计模板•销售部门考核量表设计模板•一般员工考核表模板（见资料）•主管员工考核表模板（见资料）核表软件工程师考核量表设计模板第1步：软件工程师的工作内容是什么？（参考岗位职责、与软件工程师沟通）负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部测试工作。第2步：工作的关键点是什么？（找到KRA）（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）1、按时完成工作任务最为重要，如果不按时完成任务，就会造成其他部门一系列的连锁反应。目前的现状是，软件工程师一般都要拖工期；软件工程师考核量表设计模板2、软件工程师规范的工作习惯也很重要，比如如果编码不规范，就会让别人阅读起来很困难；如果没有备份源程序的习惯，一旦计算机出现问题，就要从头返工等等。3、现在的软件开发都不是单兵作战，而是一人负责一个模块，联合开发。所以员工自身的一些个性、品质等也对整个团队的协调有很大的影响。第3步：每个关键点的比重是多少？（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）软件工程师考核量表设计模板–第1项占50%，第2项和第3项各占25%。第4步：将关键点如何进行细化？（提炼KPI）（与开发部门经理、技术主管经理等沟通，并辅助以问卷法确定）1、重要任务（按时完成任务）50%工作量及完成情况（50%）、技术难度（10%）、新技术使用情况（10%）、管理责任（10%）、技术责任（10%）、其他临时工作（10%）软件工程师考核量表设计模板2、岗位工作（工作习惯）25%–编码水平、文档编写水平、建议及接受建议、工作总结和开发计划、备份源程序、技术保