企业人才选用育留的智慧

主讲：程华电话：[phone]第一章人才概述人才是指具有一定的专业知识或专门技能，并进行创造性劳动，并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。1、人才的定义国有贤良之士众，则国家之治厚；贤良之士寡，则国家之治薄。故大人之务在于众贤而已。我过去常常认为一位出色的人才可顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募人才。2、人才的重要性自我实现理想、抱负生理吃穿住用行安全安定工作社交亲情友情爱情尊重认同感成就感3、马斯洛需求层次理论高端人才，胸怀是衡量的第一标准；中端人才，品德是衡量的第一标准；低端人才，才能是衡量的第一标准。器量人品学识能力逆商4、人才具备的要素1）最高标准：胸怀宽广、德才兼备、义利兼顾、荣辱与共；2）基本标准：能干、积极、忠诚；3）最低标准：至少有一个用得上的专长、至少有一个令人欣赏的美德、没有不能接受的缺点。又有人对人才的标准作出如下界定，很有代表性：专业素质、道德品质、发展潜力。5、GE对人才的要求人力资源部门最多只能担当“最佳男/女配角”“幕后英雄”。它做的一切体系都是公司战略高度的，而不是自己部门的公司老大和中层经理就是首席的人力资源管理者6、人力资源部门在人才管理的角色第二章如何选人史隆(1923-1956年担任通用汽车总裁，被称为二十世纪最成功的职业经理人）花了最多时间在人事决策的讨论上。有一次，有人对史隆花了4个小时面试一个低阶经理人提出疑问，史隆回答说：“如果我们不肯花4小时来面试，以后就得花几百个小时的时间来收拾他留下的烂摊子。”102、选人的原则（一）选人勿去寻找“超人”，适合即可对人才的要求过于苛刻，“此人只应天上有，人间能得几回闻”？从岗位适配的角度来看，选人——只选对的，不选贵的。（二）避免“俄罗斯套娃”现象从领导者的气度角度，我们要敢于雇佣比我们更厉害的人。大卫·奥格威说，“如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人，那么我们就会变成一家巨人公司。”常常会出现这样的问题：从上往下看，会把人看矮了；从下往上看，会把人看高了；从近往远看，会把人看小了；从门往外看，会把人看扁了。因为“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，出现“偏视”在所难免。问题不在于一时的偏，就怕方位的不全。我们只有从“远近高低各不同”的不同处认识人，尔后综合求出“平均值”，才能把人看准、看透。（三）全方位考察人才基本知识基本技能个人社会角色自我追求动机特质态度印象标签（地域、性别、年龄）轻易判断（第一印象、过早判断）强调负面信息（拼命找缺点）晕轮效应、光环效应（以偏盖全、以点代面）招聘压力（政治压力）求职者次序（对比效应）个人偏爱（偏见、个人喜恶）准备不足（不熟悉岗位要求）3、面试中常犯的错误15•建立轻松的面试氛围。•发言最多的，可不是面试官，请记住！•避免以“Yes”or“NO”进行回答的问题。•不要传递面试主持人所期望的答案的信息。•不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或漫不经心的态度。•提出合适的问题找到面试者的胜任特征。•掌握面试时间，不要让求职者支配整个面试，适当打断对方，使得您无法问您所有的问题。4、¶面试提问时应注意的问题•用笔记下您所听到的重点。•保持目光接触——表示您仍感兴趣。•聆听过程中适当点头——显示您在留心聆听。•鼓励对方继续说下去——用“我明白”“我理解”、“对的”等字眼。•不断提醒自己面试的目标。而不是在听对方讲故事，聊闲天。•对任何引起疑惑的内容，要求对方及时澄清说明。•在面试过程中的不同阶段，总结刚才的谈话。•防止受第一印象的影响。•聆听时保持高度注意力。5、¶面试中聆听的技巧+简历不能代表本人+工作经历比学历更重要+不要忽视求职者的个性特征+让应聘者更多地了解组织+给应聘者更多的表现机会+注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者+关注经历坎坷或能力超强的应聘者+慎重作出取舍决定+面试考官要注意自身形象1、请讲一下您以往的工作经历。――考察应聘者的语言组织及表达能力，以及描述的条理化。2、以往工作中您的主要职责是什么？――如果描述不清，可见即使有相关工作经验，其系统性全面性也值得怀疑。3、您以往的工作经历中最得意最成功的一件事是什么？您的长处是什么？――从应聘者的回答中，可了解他是注重个人成功还是注重团队协作。4、您感觉还有哪方面的知识、技能或能力需要提升？您的缺点是什么？――“提升”一词比较委婉，一方面考察其态度是否坦诚，另一方面，也为日后的员工培训增强针对性。5、你对未来几年的职业和生活怎么规划的？这涉及到员工的职业生涯设计，及其工作的稳定性。6、您离职的原因是什么？――这是必须要问的问题，涉及员工和组织的融合性。7、您对薪金待遇和福利有什么要求？8、请问您还有其他什么问题需要问我的？第三章如何用人第一节用人的重要性夫运筹帷帐之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。《史记•高祖本纪》:一流的老板，比如刘邦，自己本事不大（文武都不行），也不怎么干活，但重用的属下（汉初三杰）本事都很大。二流的老板，比如项羽，自己本事很大（力拔山兮），经常亲自动手干活（冲锋陷阵），却不愿重用有本事的属下（如范增），或是根本看不出谁有真本事（所以韩信才跳槽去投奔刘邦），因此累死累活也敌不过自己一向看不起的无赖刘邦。如此看来，一名优秀老板的最大本事就是四个字：知人善任。第一节用人的重要性用德才兼备之才01用人须以品德为先，这是用人的首要原则。司马光总结说，自古以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足矣。从企业用人的角度来讲，这里的德就是指职业道德，比如“爱岗敬业，诚实守信、保守机密、遵纪守法、坚持准则、廉洁自律”等。培养使用坚决不用限制使用破格重用德才第二节用人的原则合适的人放在合适的位子上02用人不能学医生，看谁都有病；要学木匠，块块材料都有用。正所谓是：“世间没有废品，只有放错地方的物品。”因此，将人才放在最适合、最能发挥才能与特长的地方（职位/岗位），这是用人最基本的原则。第二节用人的原则合适的人放在合适的位子上021）杀牛用鸡刀给员工一些挑战和压力是正确的，但是绝对不能拔苗助长。拔苗助长不是对员工的爱护，而是对员工的摧残。2）杀鸡用牛刀第一，牛刀不愿意杀鸡，有机会就撤退。第二，牛刀杀鸡的效果并不好，还不如用杀鸡刀。第三，成本太高，让企业丧失竞争力。第二节用人的原则03人非圣贤，总有瑕疵，且不可能什么方面都做的很好，不可能事事面面俱到。因此，领导者要有宽容之心，不要求全责备。古人讲“水至清则无鱼，人至察则无徒”，求全责备，则人心不附。因此，抛开对下属的种种偏见，耐心观察每位下属的表现，发掘他们的潜质，并加以训练与鼓励，你将有意想不到的收获。用人勿求全责备第二节用人的原则04敢于授权第二节用人的原则一名优秀的管理人员，不仅要精于业务，善于授权。如果每件事情都要亲自处理，往往会给下属造成依赖感，使得下属不会独立思考，不敢下决定，不愿担责任，成为了温室里的花朵，如何才能担当大任？“金无足赤，人无完人”，“尺有所短，寸有所长”，任何人都是优点和缺点的复合体。如果老是盯着一个人的缺点，就会感觉这个人一无是处。用人之长则人人可用，用人之短则无人可用。人的优点与缺点同在，长处与短处共生，是普遍定律。我们常常在用人时，如果追求完美无缺，出发点虽好，可结果往往事与愿违。第二节用人的原则05善于扬长避短第二章如何育人（一）人才培育是企业竞争力不断提升的保障培育适合本企业的人才是企业参与市场竞争的最必须的、最重要的手段！松下幸之助说，“出产品之前先出人才。一个优秀的管理者总是不失时机地把对人才的培养和训练摆上重要的议事日程。培育人才是现代社会背景下的‘杀手锏’，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人，才会对培育人才置若罔闻。”第一节为什么要育人？（二）只有输出，没有输入，人才便会干枯人才的使用过程，是一个人才的输出过程。任何一个系统，如果只有输出而没有输入，那么，这个系统就会无法维持长久，就会失去应有的功能。要使人才保持并增长其才能，则必须重视人才的才能输入，重视培养。更重要的是采用多种形式，在实际工作中进行培养和锻炼，不断提高其适应飞跃发展的新形势的能力。第一节为什么要育人？第一节为什么要育人？（三）培育下属是领导者的义务“下属跟着领导，不管钱挣没挣多少，但个人所掌握的知识、技能和工作能力一定要能够不断的提升，否则，这个领导就是没有良心的。”领导者的任务之一，就是培养下属，把下属培养成才了，绩效提升了，那么团队的绩效也就上来了！（四）不能提高下属的素质和能力是领导者的责任部属的素质就是领导的素质，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。领导者的任务之一，就是培养下属，对于可造之材，你必须付诸精心地培育。第一节为什么要育人？思想决定行为。因此，培育下属，要首先注重对价值观/态度、责任心、思想观念等的教导。言传身教，以身作则是培育下属最起码要求。领导自己没有做到的就不可能要求下属做好。及时纠错就是指领导在下属工作中发现问题或错误时，要及时给予更正。思想为先及时纠错以身作则第二节育人的原则不同员工的背景、基础、潜力都是不同的，因此，培育下属，要根据这些差异，因材施教。柳传志说，“培养人才跟培养裁缝类同，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而应该让他从缝鞋垫做起。”有时候下属可能对自己缺乏信心，不能清楚地认识和评价自己，这时，领导要多多鼓励下属，激发下属的潜能。循序渐进激发潜力因材施教第二节育人的原则（一）导师制导师制是传统的培养下属的方法，也就是师傅带徒弟的方法。（二）集中培训集中培训便于系统地培训知识、技能和态度，并能实现同时对多名员工的批量培训。几种常见的育人的方法（三）轮岗必要的轮岗是人才辈出的有效机制。轮岗可以有效解决企业员工职业倦怠与人才断层的问题，特别是能发现员工真正的擅长，并培养出一专多能的人才。（四）学习分享会团队成员学习分享会是建设“学习型团队”的非常好的工具，在培育下属方面可以借鉴使用。学习分享会是通过团队成员定期对工作上或生活上的经验、感悟以及学习到的知识进行集中分享的方式，来促进团队成员的学习和进步。这既是一种分享，也是一种监督。几种常见的育人的方法特别提醒：好的制度是育人的关键一个好的制度可以把坏人变好，一个坏的制度可以把好人变坏。”——邓小平制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至走向反面。在制定制度的时候，要注意全局性、实效性、前瞻性。要立足实际，既能着眼于解决实际问题，又能未雨绸缪预防和杜绝不法分子钻空子，同时不断创新，不断完善。第二章如何留人第一节人才流动的现象分析常常出现这样的现象：优秀员工不顾挽留，翩然而去；潜力员工不顾期待，悄然远去；重点培养员工不顾重托，撒手而去。这无疑让我们的企业领导者甚为遗憾。“良禽择木而栖”，一流的人才也总是在寻找适合自己的最佳机会。每个人都是主观自己，客观他人，每个人都有选择自己发展方向的权力，员工对自己的事业的关心肯定排在对公司的关怀前面，这并不是不忠诚。什么才是对公司的忠诚？惠普认为——你只要在这个公司干一天，就要替公司说话，替公司做事，就要维护公司的利益。这才叫忠诚。因而，员工离开公司，是为了个人的事业得到更好的发展，而并不是对公司的背叛。而让一个人呆在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者假慈悲。“树挪死，人挪活”，人才流动可以充分发挥人才的价值。第一节人才流动的现象分析合理的员工离职有许多正面影响比如：业绩较差者的离开，使空缺的职位得以留给新人，而且可能还是出色的新人；同时，员工的离职还创造了晋升机会，尤其是当企业发展速度缓慢的时候。离职也使得公司能够重新配置和补充人员，从而避免了停滞。外部输入的新想法、新能力和新经验能帮助企业保持竞争力。第一节人才流动的现象分析第二节人才流失的危害概述虽然员工的合理流动是