大型集团薪酬方案（PPT31页)

集团薪酬体系设计正文第2页薪酬设计原则薪酬结构设计（3P）为岗位付薪为个人付薪为业绩付薪基于岗位价值的评估，建立岗位等级序列考虑个人不同资历、经验和学历，建立套档模型薪酬结构中包括浮动部分，与业绩挂钩，将短期激励与长期激励结合内部公平性外部公平性薪酬水平的市场定位基于行业和地区薪酬数据库对薪酬现状进行认真分析，与市场数据进行比对，确定当前薪酬水平的市场定位基于薪酬的市场数据，结合企业的发展目标和现状，确定新的薪酬策略，进行合理的市场定位正文第3页05设计管理制度01制定薪酬策略02市场薪酬调查03薪资分级定薪04设计薪酬结构薪酬设计“5+1”正文第4页01：制定薪酬策略一般策略领先策略趋中策略落后策略总体思路为岗位定薪为能力定薪为业绩定薪为市场定薪历史问题横向薪酬现有入级正文第5页宽带薪酬----职级中位值、级差和带宽职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。4404142434445职级带宽薪酬曲线32年收入（万元）级差中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑问题：•中位值级差过大：员工晋升的成本较高•中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励正文第6页1,5102,0392,7523,7155,3877,81110,54514,23619,2182,4163,2624,4035,9449,15813,27918,98125,62434,5933,3224,4856,0548,17312,92918,74727,41737,01349,968020,00040,00060,00080,000100,000120,000123456789最高值中间值最低值宽带薪酬----职级中位值、级差和带宽正文第7页02：市场薪酬调查A.同行业（与本企业竞争）的标杆企业；B.与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业；C.我们想到达成的目的；决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”“我们从谁那里获得我们所需要的人？”正文第8页02：市场薪酬调查-外资企业-总经理薪酬数据参考“太智联合”2015-2016年化工类外资企业薪酬水平正文第9页02：市场薪酬调查-外资企业-销售总监薪酬数据参考“太智联合”2015-2016年化工类外资企业薪酬水平正文第10页02：市场薪酬调查-外资企业-销售经理薪酬数据参考“太智联合”2015-2016年化工类外资企业薪酬水平正文第11页02：市场薪酬调查-外资企业-高级经理薪酬数据参考“太智联合”2015-2016年化工类外资企业薪酬水平正文第12页03：职级序列&薪资分级定薪A.重排职级序列，设置管理序列和专业序列；B.按照外企组织关系设置，增设标准岗位；C.制定各职级任职资格决定哪些职位应出现在序列中的最简单的定律是：“员工是否能轻易达到职业天花板？”“员工要多久才能达到职业天花板？”正文第13页职级序列03：职级序列正文第14页整体薪酬水平——专业经理正文第15页整体薪酬水平——高级经理正文第16页整体薪酬水平——总监正文第17页整体薪酬水平——总经理正文第18页薪酬宽带——递进式正文第19页薪酬宽带——跳跃式正文第20页04：薪酬结构设计由员工的岗位、薪酬序列、职级决定绩效工资专项奖励绩效奖金固定工资和津贴、福利绩效工资固定收入变动收入长期激励由个人绩效决定由集体和个人绩效决定（公司、部门、个人）由特殊贡献决定由岗位及绩效决定正文第21页基本工资绩效工资福利中长期激励关键因素计算方法可选择方案•职位在公司中的相对价值•市场薪酬根据职位价值、市场薪酬水、浮动比例确定•领先策略•适中策略•滞后策略•公司盈利情况•业绩•职位薪酬水平浮动工资\目标奖金数量乘以业绩得分•佣金•绩效奖金•利润分享•国家政策•公司规定根据政府和公司具体规定•现金福利•非现金福利•员工业绩•对公司的重要程度根据具体方案•长期服务金•补充退休金总薪酬+++=全面薪酬正文第22页薪酬构成示意确定依据和方法实际影响因素基本工资岗位工资奖金收入总薪酬•职位职级•职位职级•职位职级•出勤率•组织绩效•个人绩效•个人能力•工作态度•个人绩效补贴/福利收入绩效工资•出勤率•岗位价值•组织绩效•职位职级•职位职级薪资结构正文第23页05：管理制度设计目录前言2第一章总则21.1适用范围21.2目的21.3原则21.4薪酬分配的依据2第二章薪酬体系42.1薪酬体系4第三章薪酬标准及支付53.1薪酬结构53.2基本工资与绩效工资53.3福利津贴83.4年终奖83.5专项奖93.6其他事项103.7员工薪级的确定10第四章薪酬调整125.1薪酬调整的分类125.2公司整体薪酬调整125.3员工个体薪酬调整12第六章薪酬保密原则136.1薪酬数据的权限136.2员工保密规定13正文第24页绩效工资调整制度具体计算方法为：以各部门的平均得分作为基础权重10分，然后用其他人的绩效得分与基础得分相比较得出调整后的绩效得分。部门1部门2部门3部门4部门5部门平均得分10111099．5调整比例10/10=110/11=0.9110/10=110/9=1.1110/9.5=1.05调整后得分109.11011.110.5职级（1）基分（2）人数（3）调整后绩效得分（十分制）（4）积分合计（5）=（2）×（4）每人所占比重（6）=（5）/A11110104.55%21.61914.46.55%3238,9,1016,18,207.28%,8.19%,9.1%42.31818.48.37%正文第25页奖金设计职级基分幅度1-操作12-师傅1.30.33-专员/高级师傅1.60.34-主管/资深师傅2.00.45-专业经理/专家2.40.46-高级经理/高级专家2.90.57-总监/资深专家3.30.58-副总经理/首席专家3.80.59-总经理4.30.5员工年底奖金的高低取决于个人绩效、组织绩效以及岗位级别三个因素系数式结合二次分配奖金系数部门绩效水平系数个人绩效考核水平11.522.53卓越（10%）1.5优秀（20%）1.22.4合格（40%）1改进（20%）0.8不合格（10%）0系数式结合正文第28页06：员工薪酬入级职级带宽最高值最低值ABDCEGFHI中值正文第29页当员工现有薪酬高于规划薪酬时……红圈的处理：•有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围•将有潜力的员工晋升至上一级别•增加高于此岗位的职位，有意识的降低现有岗位的薪酬范围其原因有：1.具有特殊能力或技能的员工2.由于杰出的业绩，薪资增长较快3.原本薪资过高4.服务年限较长5.空降兵404142434445职位等级薪酬曲线年收入（万元）入级评价结果红圈－员工的薪资高于职级最大值红圈正文第30页-30-绿圈－员工的薪资低于职级最小值其原因有：1.尚在试用期或培训期的员工2.快速或新提升的员工，尚处于学习阶段，还未能完全称职3.由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢4.原本薪资过低绿圈的处理：•在作出调整决策之前，先估算调整所需成本•一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现，通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围404142434445职位等级薪酬曲线年收入（万元）绿圈入级评价结果当员工现有薪酬低于规划薪酬时……正文第31页薪酬调整薪酬整体调整薪酬个别调整公司效益外部薪资水平公司发展战略010203绩效考核结果岗位调整0102