8薪酬管理

猎狗抓兔子（一个寓言）一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而比大的跑得快。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”这话被猎人听到了，猎人想：“猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。”于是，猎人又买来几条猎狗，并对它们说：“凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。”这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别的狗吃骨头，自已没有吃。就这样过了一段时间，问题又出现了：猎狗们通过观察发现大兔子非常难捉，小兔子好捉，但捉到大兔子和捉到小兔子得到的骨头却一样。慢慢的，猎狗们先后都发现了这个窍门，大家专门去捉小兔子。于是，猎人对猎狗说：“为什么最近你们捉的兔子越来越小了？”猎狗们回答说：“反正捉的大兔子和小兔子的奖赏没有什么区别，我们为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？”猎人经过思考后，决定不再根据捉到兔子的数量来分骨头，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人！但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”猎人又做了新的决定，他分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了……第八章员工薪酬管理第一节薪酬的功能和新酬管理的目标一、薪酬的构成及其功能（一）薪酬（Compensation）的概念广义的薪酬员工为某一组织工作而获得的各种自己认为有价值的东西可分为经济性薪酬和非经济性薪酬又可分为内在薪酬和外在薪酬形式薪酬非经济性薪酬经济性薪酬参与决策较大的责任较大工作自由度较有兴趣的工作成长机会动听的头衔业务用的名片私人秘书良好的氛围交朋友的机会主管的微笑工资奖金津贴红利股票期权间接人寿保险节日礼物工作午餐住房补贴交通补贴子女教育费集体活动有偿假期法律顾问心理咨询直接内在外在狭义的薪酬员工作为劳动关系中的一方所获得的各种形式的经济收入以及有形的福利和服务的总和其实质是一种公平的交易或交换关系（二）薪酬的构成•基本薪酬概念：基本薪酬也称工资，是指组织根据员工所承担或完成的工作本身、或者员工具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。关于salary（薪水）和wage（工资）基本薪酬是员工收入的主体部分也是确定其他报酬和福利待遇的基础基本薪酬的形式和特点按计量形式，分为计时工资、计件工资按内容，分为职位工资、技能或者能力工资、年功工资、结构工资基本薪酬的特点：常规性、稳定性、基准性、综合性基本薪酬的绩效加薪可变薪酬概念：是指与工作绩效直接挂钩的报酬部分。可以是个人、部门、团队、公司的绩效对员工具有很强的激励性奖金概念：奖金也称绩效薪酬，是指对员工超额完成工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬。是为鼓励员工提高效率和质量、降低成本等具体目标付给员工的货币奖励奖金的支付对象是正常工作以外的超额部分，这部分随工作绩效而变动形式：佣金、超时奖、绩效奖、职务奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖和超利润奖等特点：非常规性、浮动性、非普遍性、灵活性、针对性、差异性红利概念：红利也称分红，是指员工分享企业利润的一种报酬形式。一般以投资收益、市场份额、净资产收益等年度目标为依据是调动员工积极性，提高员工忠诚度的薪酬形式通常在年终与利润结算和绩效评估结合，通过计算后发放股票期权概念：是指组织给予其员工以现在的价格，在未来一定时期购买本组织一定数量股票的一种权利。鼓励员工实现跨年度或多年度的绩效目标是一种长期的报酬形式，其目的在于留住核心员工福利和服务概念：是指组织从生活的诸多侧面以确保和提高员工及其家属生活而开展的活动和措施的总称。是一种间接改善工作条件的手段，也是对员工贡献的一种间接补偿能达到避税的目的；能为员工退休后的生活提供保障；也能间接地起到留住核心员工的目的是培育员工归属感和忠诚度的独特手段形式：货币性和非货币性特点：均等性、补充性、保证性津贴概念：津贴也称附加薪酬，是指对员工在特殊条件或工作环境下所付出的额外的工作量和额外的生活费开支进行的补偿。是一种补充性报酬形式：职务津贴、保健性津贴；或货币性津贴和食物性津贴特点：有很强的针对性（三）薪酬的功能•从员工角度看维持和保障心理激励成就和地位•从组织的角度看控制经营成本引导行为和态度强化企业文化二、薪酬管理的概念和目标（一）薪酬管理（Compensationmanagement）的概念•是指组织依据员工提供的劳动和服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程•作为一个系统包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式及特殊员工群体薪酬的决策•作为一个过程包括制定薪酬计划、拟订薪酬预算、与员工沟通，同时对系统的有效性进行评价并不断予以完善（二）薪酬管理的目标公平性：是指员工对系统和过程的公平、公正性的看法或感知，涉及和外部、内部不同职位以及类似职位的人的对比有效性：是指系统和过程帮助组织实现预定经营目标的程度合法性：是指系统和过程是否符合国家的相关法律规定薪酬管理的效果很大程度上取决于公平性公平性的主观色彩很浓，如果感觉不公平会自求心理平衡要在三大目标之间寻找平衡点第二节薪酬体系一、职位薪酬体系（一）概念及特点概念：是指首先对职位本身的价值作出评价，然后再根据评价结果赋予这一职位的人于该职位的价值相当的薪酬的一种薪酬决定制度特点：只考虑职位本身的因素，担任什么职位就拿什么薪酬优点：同工同酬；操作简单，管理成本低；晋升与基薪紧密相关，有激励作用缺点：当晋升无望时，员工会受挫；不利于适应外部环境（二）职位评价（Jobevaluation）概念：是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、企业文化以及外部的劳动力市场等为综合依据，系统确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程有量化和非量化评价方法（三）排序法（Rankingmenthod）•通常以工作说明书为基础，对所有职位从整体上按其相对价值进行比较并排序。•有直接排序法、交替排序法、配对比较法优点：简单；容易操作；成本低缺点：不细分报酬要素，对价值差异不明显的职位之间的排序难以达成共识；没评价标准，主观性强；不能确定各职位价值差异的数额；职位数量太多时使用难度高适用：规模小、结构简单、职位少的企业（四）分类法（Classificationmethod）是指预先确定一套供参考用的等级标准，然后将各待定的职位与标准比照后分别套入相应的等级中。操作步骤：划分职位类别；划分等级；编写职位等级定义或标准；套级优点：能快速地对大量职位进行评价；预先确定等级标准，减少主观性；操作简单缺点：职位等级定义太宽泛；不细分报酬要素、主观成分较大；不能确定各职位价值差异的数额适用：结构简单的小企业分类法职位分级标准示例等级等级标准实习营销员不独立开展业务，协助主管或在主管的安排下处理有关业务营销员实习满一年，独立开展业务，但范围限制在划定的范围内，定期回报主管营销员担任营销员满三年以上，负责某省范围内的业务，并指导下属工作地区销售经理担任主管营销员三年以上，负责若干省范围内的业务销售中心经理担任地区销售经理三年以上，主持公司的产品销售和市场开拓（五）分数法（Pointmethod）也称计点法、薪点法，是最常用的量化职位评价方法是指首先找出各待评职位中共同包含的报酬要素（Compensablefactor），再把各报酬要素划分为若干等级，对各要素总体及各分级分别作出简要描述予以界定，给每一要素总体及各等级分别赋予不同的分数（点值），以各个要素为依据，将待评职位与标准相比较，比较的结果用分数（点值）来表示，然后将各种要素得分加总起来，形成各职位的总分数（点值），最后根据每一职位的总分数（点值）大小对所有职位进行排序。操作步骤确定报酬要素，最为常见的是责任、技能、努力及工作条件划分各种不同报酬要素的等级，等级数量取决于待评职位上该报酬要素的差异程度确定不同报酬要素的权重或相对价值确定每种报酬要素不同等级上的分数（点值）运用报酬要素评价每一职位（评分并求和）将所有待评职位根据分数（点值）高低排序，建立职位等级结构优点：评价比较精确，主观成分少，容易被员工接受；可通过可比性的分数（点值）对不同的职位进行比较；能反映组织文化缺点：操作难度大，过程复杂；耗时多，成本较高；对报酬要素界定、等级定义及点数权重确定等方面存在主观性适用：各种类型的企业和职位都可采用职位报酬要素等级划分及分数分配示例付酬因素因素指标等级分数12345工作技能科学文化和技术理论知识811141720实践经验和操作技能1417202326工作责任质量责任47101316安全责任47101316工作强度体力劳动强度58111417脑力疲劳程度3691215工作环境工作危险性3691215有毒有害物危害2581114（五）要素比较法（Factorcomparisonmethod）是指将待评职位与关键职位相比较来确定其相对价值和薪酬额的定量方法。关键职位是指由企业内若干有代表性的，足以代表各种类型的职位，又为员工普遍熟悉的一组职位操作步骤选择适当的报酬要素确定若干关键职位，并为其确定薪酬水平根据关键职位各报酬要素的重要性对职位排序赋予关键职位各报酬要素以薪酬额，并排序比较两种顺序，发现不一致，必须进行调整建立关键职位报酬要素等级基准表对照关键职位报酬要素等级基准表，确定非关键职位的相对价值和薪酬额优点：比较精确、系统和完善；灵活性和适应性强；主观因素较少；容易向员工解释缺点：操作难度大；成本较高要素比较法示例月工资（元）技能努力责任工作条件100关键职位1150关键职位1关键职位2200关键职位2250关键职位1非关键职位X300关键职位2关键职位3350非关键职位X400非关键职位X关键职位3非关键职位X450关键职位3500关键职位2550关键职位3关键职位1•关键职位1的月薪酬额=100+250+250+550=1050（元）；•关键职位2的月薪酬额=150+200+300+500=1150（元）；•关键职位3的月薪酬额=300+400+450+550=1700（元）；•非关键职位X的月薪酬额=250+350+400+400=1400（元）。（六）海氏法（Haymethod）海氏法采用三种预先确定的报酬要素，即诀窍、解决问题的能力和职位责任。每一种因素都用一个指标图来定义，每一个指标图都由一定的分数排列构成。这些指标图揭示了三种报酬要素对企业的相对价值。每一种应予酬报的要素又可分解为更加具体的组成部分。适合对管理类和技术类职位进行评价比较令人信服地解决了不同部门的不同职位难以作相互比较并予以量化确定的难题二、技能薪酬体系（一）概念组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度确定基本薪酬的一种报酬制度（二）特点优点：适应技术变革和扁平化的组织结构；能实现对组织的全面理解；与员工的价值观相适应；提高员工配置的灵活性；加强团队参与缺点：会出现短期内薪酬上涨过快；技能转化为绩效存在一定风险；管理复杂三、能力薪酬体系（一）能力的概念相关概念知识（Know