人力资源能力成熟度模型

人力资源能力成熟度模型张培俊2010.12系统的思考整体的解决流程的再造持续的提升Overview：概述•人力资源能力成熟度模型产生的背景•人力资源能力成熟度模型的基本框架•人力资源能力成熟度模型的特点与作用•人力资源能力成熟度模型相关知识介绍人力资源能力成熟度模型产生的背景为何在软件企业中产生•高人员流动率•人员配置不足•高工作压力•不断上升的成本压力•不能按时完成工作•企业竞争压力Preface：引言•卡耐基·梅隆大学的成熟度模型（CMM）•P-CMM概念最初是由BillCurtis在SEI的CMM工作室于1988年最早提出•从1992年开始，SEI不断改进和发展P-CMM•1993年10月，顾问委员会发布了P-CMM0.1版本。2009年7月发布了2.0版本应用现状•日前人力资源能力成熟度模型己在全球范围内得以流行，尤其是美国加拿大、印度等国家及欧洲地区，我国部分金融、电信、软件企业己经引进应用该模型，个别政府部门，如深圳政府也在引导企业应用该模型人力资源能力成熟度模型基本框架成熟度等级基本概念•流程域：一组相关的实践，当共同执行这些实践时，组织就可以达成一系列目标，从而实现组织在一个成熟度等级中的能力目标。•目标：通过执行某一流程域的实践必须达到的组织状态。•实践:用以达成流程域目标的流程域子流程人力资源能力成熟度的结构成熟度等级组织能力流程域流程域目标实践制度执行被包含于描述目标获得基础导致基础人力资源能力成熟度模型的特点与作用特点•系统性•过程性•整合性•制度化和可重复•可预期作用•低成本高效率•系统推进•制度化流程•指导持续提升•有效提升执行力人力资源能力成熟度模型相关知识介绍戴明环•P-计划•D-执行•C-检查•A-处理PlanDoCheckAct项目管理过程启动计划执行控制结束IDEAL生命周期模型起始诊断确立行动学习总结SCAMPI评估方法准备阶段问卷调查评价阶段报告阶段成熟度等级各阶段特点•初始级•管理级•定义级•可预测级•最优级初始级特点•管理者注重结果导向•缺少相关的制度•责任、流程不明确•重要活动拘泥于形式•员工不能获得应有的指导初始级需要采取的措施•组织处于初始级，各种角色和流程处于混乱状态，无法有效实现组织目标，保留核心员工。组织希望改变现状。•启动人力资源能力成熟度模型指导下的改进活动管理级特点•管理者能够有效认识人力资源管理的重要性•初步建立了相关的制度•各模块的责任、流程明确•员工能获得基本的指导•系统方法还没有建立管理级的收获和下一步措施•在管理级，各单元的相互衔接是存在问题的，同时最容易产生的问题是组织各个单元的目标与企业整体战略脱节。•改进组织间的沟通与协调机制•定义流程与组织战略的关系•厘定流程目标定义级特点•组织建立了人力资源能力体系•确立了人力资源是战略性的问题•具有知识、技能和流程的整合能力•人力资源聚焦到激励和培养活动•初步构建了工作组的角色定位•形成了共同的组织文化定义级进一步采取的措施•定义级能够完成组织发展人力资源能力的组织体系，但是组织还不能量化器人力资源能力和流程能力，流程的执行并不能总是带来可以预见的结果•收集流程结果的数据，以数据为基础改进流程能力•对不同的流程进行整合，完成流程的再造可预测级特点•组织能够量化人力资源能力•能够量化组织的竞争力•具有经过整合的统一流程•建立了一系列的基准可预测级采取的措施•建立了授权体系，提升了组织对于流程结果的可预测能力，拥有结构化的人力资源能力体系•强化企业文化对于组织的影响•建立持续完善的审核体系•定期的进行流程、绩效的回顾最优级特点•持续•秩序•变革管理如何实现持续改进•现有的流程反馈•采用新的实践理论和技术•持续整合•创新的文化流程域与过程•管理级•定义级•可预测级•最优级管理级•流程域的关系•过程详解管理级流程域关系人员配置绩效管理沟通与协调培训与发展薪酬管理工作环境人员配置目标•工作与人的匹配—全员参与•招募•明确配置标准与上岗资格•明确的流程执行类实践•人员配置活动的计划与协调•空缺职位招聘•引导候选人•人员解雇人员配置活动的计划与协调明确必须的努力和技能制定承诺平衡工作量与可用资源管理员工工作任务明确必须的努力和技能•明确每个工作单元的工作•确定任务类型和必须的努力•定义完成工作必须的技能制定承诺•定义工作范围•明确产出物•细化：资源、时间表、关键任务•明确人员分工